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2021-08-01
用持续创变获取自我成长
联华“十四五”规划业务发展之路
        在过去春暖花开的五月,联华迎来了30周岁生日。从1991年5月,申城第一家连锁超市开业,“联华超市”诞生于中国现代零售业的滥觞时期,成为中国第一家上市的超市企业。三十年的生命历程,联华历经行业的创新变革,跌宕起伏,在零售市场不断快速变化迭代的背景下,联华始终坚守零售初心,而今三十而立,站在新起点,再次扬帆起航。
        对于联华这样的老牌企业,只有以增长来应对变化,用持续创新变革获取自我成长。联华未来的发展目标是树立起长三角地区零售的领导地位,树立零售国企的标杆,坚持长远战略,真正做成百年老店。
        实现这个目标,不可或缺的是核心竞争力的培养。在新零售浪潮的消费升级和业态变革的背景下,近两年联华在不断自我革新,求新求变。但是改变的根本是要以技术推动业务,建立创新机制常态化。企业创新力源于思维、兴于人才、成于组织,让组织生生不息,让创新自然发生。联华既要有经营管理创新体系,能不断自我完善,支持经营管理创新;又要有自我否定、破釜沉舟的亮剑精神,从而推动企业进步,最终成为具有百年积淀的具有当地精神的老店。
        如何实现目标?对此,结合联华“十四五”规划中“5+2”的内容,分别从管理、经营、文化三个方面对联华后续整体业务发展进行阐述。
一、管理是企业之骨架
        做到“流程先行,规范管理制度,抓经营增盈、降本”。
        制度是企业做强做大的根基,流程是提高效率的根本,是整个企业的框架、基石。对于联华来说,转型是内生能力的获。菇ㄒ桓銮磕芰μ逑,领导者要成为变革管理者。通过制度和流程的双优化,使部门间无缝衔接,工作可量化、可检核,降低管理阻尼,形成管理增值。后续流程管控专项小组将着重在“营采销配一体化作业流程”“商品引进、汰换作业流程”“质量管理作业流程”“预售与干线物流作业流程”“经营类报表与数据作业流程”等主要流程进行再造,为后续整个ERP的升级变革做好准备。
        构建属于联华自己的“学习型、创新型”组织。在企业中,战略制定正确,组织依然不落地的问题值得深究。而这正是由于组织中人的认知、水平不统一,学习能力不足造成的。学习能力首先体现在谦虚的工作作风上,培养联华干部闻过则喜的习惯,更多的从自身找问题,少抱怨、多实践。永远不成为公司的短板,不断改进自己的短板,使团队形成找问题、解决问题、再发现新问题的良性循环,推动团队进入螺旋式上升通道,构建属于联华自己的“学习型、创新型”组织。后续联华将升级组织架构,加强营采联动,突出业态经营特点,提高总部机能和运作效率,更好地赋能店铺;优化管理层级、职务职级,形成高效扁平组织;施行正负激励,透明化,逐步统一薪酬福利结构与考核激励方式。做到干部能奖能惩、能上能下、能进能出。
        全面推进信息系统,推动数字化运营。联华将以务实为指导思想,打造数字化供应链,实现商品、订进存销、物流运输、营运等供应链全流程数字化;推动数字化组织运营,打通线上线下数据,实现联华业务数据的实时传输和全程可视化,进行物流系统一体化整合及报表体系的建立。
二、经营是企业之血脉
        坚守零售本质,创新营运模式,升级迭代卖场模式,提速提质标超发展。所谓“零售本质”就是为满足消费者需求而提供的优质供给。本轮的商超竞跑呈现出“多种模式并行创新”的趋势,以满足日益变化的消费需求。联华在卖场2.0、新型社区生鲜标超1.5、料理超市等方面进行了一定的探索,但还需要加大创新力度。
        第一,大卖场业态再不改变就会出局。因此联华大卖场转型势在必行,以中心超市+配套的商业街模式转化成社区生活服务中心的模式正在探索。联华浙江公司去年的几家改造店及新开店给人焕然一新的感觉,卖场小型化、生鲜、日配、高频商品更突出,更具亲和力,卖场布局更加便捷高效,再加上线上线下一体化,通过强大会员和高效履约及引入社群营销等新的营销模式,来提高卖场运营效率,从而保证卖场业态的利润呈现。
        第二,社区生鲜超市是深受现代消费者欢迎的业态,是非常有希望的业态,也是联华在市场上占具优势的业态,自然也必将是主力发展业态。标超的突破口在生鲜,而生鲜的核心关键就在“新鲜、低价、品质、标准”。一方面,联华将按核心品类进行场景化、模块化管理运营,打造生鲜全品类场景,展现有烟火气的生鲜,进行场景模块定制。另一方面也要着力于加强服务能力,提升社区属性,力争成为社区重要节点。系统上配以数字化门店全面覆盖,机制上全面推广合伙人制度。
        总之,以求不断提升标超自营能力为原则,打造联华标超的核心竞争能力,迅速使标超进入一个良性的快速发展通道。
        抓住核心品类,利用区域规模优势,整合强控供应链。拓宽商品赛道、增加核心支柱品类,针对5+1+1品类,今年联华将启动打造强控供应链模式,战略布局优质资源。一是将做活全国生鲜基地。集中全国各个业态的生鲜基地,使之变成全国性的生鲜基地,各个业态成为当地基地的代办,赋能全国;二是突破供应链合作模式。今年在肉禽蛋、干货上借助资本在上游供应链的投入和整合,打造产业链,从而强化联华该品类的供应链;三是长三角战略农产品资源布局。长三角最核心的地理资源要前置,如长三角最好的生态资源:崇明岛、舟山等,与当地政府、龙头企业抢先进行布局,使联华在长三角零售业态中,在优质资源掌控上有先发优势。
        加速物流运作效率,提升服务需求,打造新零售物流生态圈。物流的关键词是“快周转、低成本、优服务”。加快门店、电商以及自身周转,降低物流费率,为上游供货商提供透明、优质的服务,一定是一个全温层物流中心是否优秀的标准。联华将打造新零售物流体系,改善当前效率低下的物流运作系统,助推到家,实现区域中心仓二次配货。支持店铺拆零配送等提高效率的一系列举措,将配送有机置入联华营采销的进销存环节中,持续提升仓储配送效率;全力做好直转配业务;不断加快库存周转天数;积极开展O2O一体化运作;大力拓展三方运作业务。以江桥物流基地为中心,充分发挥其在供应链中的核心枢纽优势,做好门店的母舰作用,促使整个基地达到最佳负荷状态。
三、文化是企业之灵魂
        建立联华内外文化体系。企业文化是企业拥有竞争优势的关键。这几年,联华在企业文化的重塑和深化上做了很多努力,无论是外在的还是内在的,都在跟随外部环境的变化而不断优化,对外联华要成为亲民的、有温度的、中国人自己的、提升大众生活品质的企业,对内要成为有担当的、负责任的、有归属感的企业。面对日益多元化的消费需求,联华的经营理念也从“顾客第一”到“用心过好生活”,不断自我革新和进步,以服务好不同的消费群体为目标,用真心真情打动顾客,用心服务消费者。品牌焕新后的联华,以更年轻、更活力、更符合当下消费审美的全新面貌展现在大众面前,这也是联华品牌焕新之后想要呈现的内涵。企业的内部文化建设也至关重要,要建立“诚信、创新、团结、务实、担当”的核心价值观。要让全体干部员工共同来树立,不断总结和提炼,形成一整套的行为准则、制度规范,引领员工,内化于心、固化于制、外化于行。
        坚持以“人”为本。“人”是企业发展的第一生产力,在企业转型过程中,第一要塑造良好的员工行为准则,要真正做到“官兵一致、以身作则;言行合一、诚信为先;严肃纪律、不讲情面;注重规则、法大于人”;第二要落实人才队伍建设,放胆培养和使用年轻人才,在实战中培训,在用人上要内外结合,做到盘活一批、培养提拔一批、选聘一批。强调成果论英雄,实施赛马机制,做到干部有奖有惩,能上能下,能进能出,人人竞争的工作氛围。实现企业与员工双赢;第三要营造创新氛围,要以成果为导向,鼓励创新,支持实践,企业有明确的容错机制,在实践中培养和锻炼有活力的创新团队。
 
        展望“十四五”,联华的发展任重道远,在集团“一核三柱”产业架构下,联华将进一步聚焦“5+2”工作要点,在这创新蜕变过程中,企业的发展是螺旋式上升的,在建立标准和制度上,脚踏实地,发挥每个部门和每个人的作用,形成“倒三角”式的组织架构,即领导在最下面,支持支撑发展和协调资源,全体员工才是企业发展的真正主力军,共同为“十四五”规划目标的实现努力奋进。
        联华的未来,非一时之力,也非一人之功。每个联华人从中起的作用都无比重要,甚至决定成败。只要联华全体同仁凝聚在一起,每个人在自己的岗位上做到用心尽心,让消费者感受到:因为联华的用心,让你每天的生活都会更好一点!相信联华根植于中国最欣欣向荣的长三角,一定能走出一片属于自己的新天地。
(供稿:联轩)
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